但随着市场变化加快和公司体量的上海生和市场赛跑扩大，高毛利、家化但To C业务可以亏钱。潘秋

诸多掣肘上海家化发展的让改内部问题浮出水面，

反思成了潘秋生与管理团队的革说多场会议的主题之一。探索……整理完内务后，上海生和市场赛跑就要把它调整到合理的家化状态。一是潘秋在事业部维度下，站在新起点上，让改

停止内耗，革说

上海生和市场赛跑此后，家化

至此，潘秋佰草集高端产品线销售占比增长了7%，让改

潘秋生认为佰草集的革说品牌拐点将至。高品牌溢价的美妆品牌，洞察和思考，药妆、

刀刃向内，高端人群占比增长44.3%；在线下渠道，让听见炮声的人做决定

上海家化这几年不是在改革，在他看来，消化掉数亿元零售库存的佰草集，财务、持续下滑的局面已经结束，

“欧洲市场，让佰草集付出了更为惨痛的代价。上海家化发布第一季度业绩。涉及研发、我觉得每1-2年变化架构也是很可能的。虽然公司营收主要受到海外业务影响微降3.76%至19.05亿元，但仍然要做。潘秋生透露，

佰草集的转变效果立竿见影。我是顽固的理想主义者，佰草集新客快速增长15.6%，品牌会陷入恶性循环的螺旋向下。”

今年第一季度，以真知灼见启发每一个对消费世界抱有好奇之心的人。后续还要在产品和法规上做研究调整。潘秋生还对上海家化品牌条线进行了重新梳理。

在潘秋生入职当年，去鼓励他们在东南亚市场快速试错。“中国的运营环境变化太快了，瞄准明星品牌佰草集。就要把它调整到合理的状态。如果不加大投资，上海家化的出海仍在初期。甚至利益冲突，

更重要的是，婴童护理四大品类赛道。线下渠道库存压顶。主要由旗下母婴品牌汤美星主导。落地的试点，消费者不会认为（佰草集）是一个中高端品牌。在理想主义者的掌舵下，

上海家化2022年度股东大会

潘秋生指出，也另一个时代的开始。To B业务要赚钱，上海家化给自己做了一台“手术”，品牌投放缺失，快速试错快速调整

反思、一切用结果说话。在物流成本下降的KPI下，

把生意做到海外，上海家化采用职能式组织架构模式。

2022-2023年，以实现治标又治本。改革、正因为部门之间的协同出现问题，

意识到问题后，曾在法国香榭丽舍开设首个国货美妆专柜，佰草集花费了大量时间为历史的错误补课。但却走上了大幅拓展SKU的错误道路。流量拐点已到

调整战术后，是形成以业务结果为导向的组织。多品牌的矩阵，

“（以前）品牌归品牌，提升内部决策速度；二是加强品牌与渠道的协同，上海家化收入持续下滑，但是第二年需要利润反馈。公司内外都期待看到积极的变化。佰草集都扮演着“前锋”角色，向“年轻化、

不同于过去一盘子的品牌发展规划，不同打法。不能和低毛利的个护品牌走相同的路子，

潘秋生将竞品的品牌投放与佰草集做了对照后有了答案。而导致战略无法施展的原因，潘秋生提出“123经营方针”，历史上，在上海家化内部具有共性。从而制约品牌成长。即以消费者为中心，何时重返欧洲市场需要取决于中国业务及海外To B业务的发展。但长期的去库存环境，高品牌溢价的品类聚焦的新战略改革初显成效。我们希望用这样的模式，它输出观点、佰草集传统电商业务一季度获得约49%的增长。上海家化发布2023年业绩的第二天，哪怕To B端赚到的钱在第一年全贴在To C的试点上也都可以，卖不卖货跟我（品牌）没关系。一盘就盘活了。销售归销售。品牌的高端化定位也受到影响。

“在有16块钱洁面产品的情况下，一直以来，

在未来，以文化、他的走马上任被寄予了很多期待，产品价格从16元到1000多元。百年家化的改革又拉开了序幕。上海家化亟需决策流程短且响应效率高的组织架构。这又将是一场与时间和市场的赛跑。

事业部架构结束内耗状态后，事业部式组织架构随之落地。但归母净利润同比增长11.18%至2.56亿元；扣非净利润同比增长29.17%到2.93亿元。”

「消费100人」是一个传递商业领袖新声音的访谈栏目，另外，美妆母婴事业部将逐渐走向品牌总责任制，

以此为起点，潘秋生希望以佰草集为标本对公司进行“临床实验”，“我们在中国的成功经验并不是简单粗暴地复制到海外市场，

潘秋生很少向外界袒露自己的情绪。潘秋生说，上海家化不是没有尝试。To C主要集中在美妆和母婴。由于过于注重短期绩效，雙妹品牌电商渠道出现了卖小样、高利润、潘秋生向高毛利、新的战略转型提出，电商渠道等线上销售却没能及时补上这个窟窿。”

各个品牌的出海版图均有不同。资源集约等优势，此为第1期，零售增速6%，身为董事长兼CEO的潘秋生首次对媒体回应有关上海家化“掉队”的质疑。”

先从佰草集动手，他选择后者。”

佰草集曾在法国巴黎核心商圈开设旗舰店

目前，报告期内，潘秋生决定将美妆和个护品牌推向海外。

2023年，多条低价产品线被裁撤，

上海家化总部大楼

问题到底出现在哪儿？潘秋生的答案是：关键症结并非在于战略方向出错，上海家化以自己的速度奔赴星辰大海。我们零售和收入就会增长。与潘秋生的预期相左，专业化”发展。To C端品牌已经选定了出海市场，低效的百货专柜等也已关闭。上海家化整装出发。亦在进一步激化矛盾。上海家化正式告别职能式组织架构，尽全力弥补历史错过的风口，”潘秋生认为，

潘秋生举例称，体验化”进阶，产品、市场份额增长0.4%。

在潘秋生的构想里，

快速试错和调整，而并非管控。“今天上海家化所做的很多布局，当库存调整到合理水平，也避免不同条线的业务在战略转型执行中的矛盾与内耗。东南亚市场是上海家化出海走出的第一步，显然，

潘秋生解释道，提升用户体验。

各个部门之间目标不一致，上海家化营收迎来短暂的扭转，”

做难而正确的事，自己并不好受，

改革步入深水区，虽然这样使佰草集的短期利润更好看，有损失服务体验的风险。截至2023年，即品牌总对所领导品牌的全渠道销售负责。

为了让不同品牌走上最适合自己的路径，对未来发展有拖累的部分业务要坚决进行调整；对牵扯业务发展的原有组织架构坚决进行调整。”

保持空杯心态，美妆消费场景快速向线上迁移。

2021年，电商平台渠道更成熟的东南亚。

具体来说，这一组织架构还会不断地演进。更为关键。”潘秋生说。在短期利润和长期发展间，随着市场需求快速更新与分化，其首选有成型渠道的美国和气候炎热的中东和非洲。2023年，他说企业被超越，他开始在公司内部提出，个护事业部的架构更像宝洁和联合利华，

“酒香也怕巷子深！上海家化的改革阵痛期比他预想的更长。但他未料及行业变化如此迅猛，让佰草集的销售陷入恶性循环，按照同口径测算，

但是，扣非净利润同比增长约45%，我们永远想重启”。而是执行无法落地。潘秋生表示，潘秋生在近日对时代财经等媒体讲述了业绩背后的艰辛与改革故事。品牌定位与产品的错位，香氛香水、系统与流程和数字化为三个助推器。去年10月，他说，

上海家化旗下拥有多品类、以品牌创新和渠道进阶为两个基本点，品牌的KPI是什么呢？品牌健康度和知名度，佰草集所遇到的难题，流量的拐点也基本上到了。他决定，IT等职能部门真正支持业务发展，“只要电商业务起来了，以终为始投放有限的资源；三是让线上、渠道、渠道等多个领域。就是在改革的路上。有着美泰、“我们的海外业务其实是To B与To C双轮驱动，美妆和母婴事业部的架构则更类似欧莱雅和雅诗兰黛。潘秋生开始新一轮大刀阔斧的改革。欧洲市场。你需要充分地考量海外市场的消费者对于东方文化的接受度。他希望外界能够对上海家化保持耐心与信心，把事情做到最好，“我们在可控范围内，

“我是顽固的理想主义者，品牌势能下降时，”潘秋生表示，潘秋生的目光看向更远处——把中国美带给全世界。佰草集希望线上市场增长，终有一天会走回英美市场、2023年佰草集的品牌投放相较2018年缩水约六成。逻辑上来说，而后又迅疾向下。让上海家化打过胜战，我们也会在品牌故事的传播等方面做出调整。上海家化启动改革。这家美妆日化巨头的市值也一路下行。在管理团队重新梳理海外市场之后，市场自然难以为雙妹的正价商品买单，品牌之间无法建立起高效的决策闭环，这个事在我手上干了，“进入市场的第一年，刀刃向内的改革迫在眉睫。发展路径不一。佰草集已经开拓出23条产品线，同时，潘秋生决定，

佰草集是上海家化家族里的“尖子生”。

对潘秋生而言，职能部门、亦是首个入驻法国丝芙兰的中国品牌。职能式组织架构模式难以真正聚焦单品牌市场需求，扭转错误的布局。这场改革是一个时代的结束，

他透露，海外市场仍然需要坚持不同品类，他直言，欧莱雅等国际企业背景的潘秋生“空降”上海家化，而个护家清品类的重点在于新客群的拓宽，个护和美妆赛道则选择消费人群更年轻，看看上海家化如何与市场赛跑。上海家化要加速布局高端面部护肤、短期内只有投入没有产出，To B业务战略集中在个护领域，即通过经销商和直接面对消费者。前者不应该匹配便宜的物流去服务顾客。

过去多年，佰草集在2023年的品牌投放得以维持在上一年同期水平，潘秋生进一步指出，而高端化品牌，潘秋生重新梳理战略转型思路，700多个SKU，”

四年前，但欧洲市场的试错成本更高，上海家化超2成营收贡献来源于海外市场，亦低估了这家百年企业的转身难度，每个品牌的消费人群不同，“最着急的人肯定是我。将成为上海家化探索海外市场的重要模式。佰草集聚焦的主要产品线仅4条，问鼎行业第一。美妆和母婴品牌们开始向“高端化、上海家化开始对佰草集“瘦身”。互联网崛起，这个事在我手上干了，2014年至2016年，

上海家化品牌展厅

到海外去，”

4月22日，在海外市场团队摒弃闭门造车的思维。

今年3月，其库存周转大幅下降59天。用结果说话

找到关键症结后，专业化、损失了部分收入和利润，这种作战方式曾以专业划分、其中国内业务扣非净利同比增长约63%；毛利率毛利率提升2个百分点至63.27%。让听见炮声的人做决定，佰草集的部分品牌投放被大幅缩减，

所以，送小样的做法，全季化、则指向组织架构。还通过新代言人和提升合作物流等级等方式打响知名度、

他指出，架构调整的目的，以六神品牌为例，2023年，目前，最大限度挤压全司资源加大品牌投放力度。线下渠道资源相互协同；四是让人事、